“我每天很早就到公司，然后发现总有人工作失误，于是我就到处指导工作，从表面上看，我给这些员工的工作提供了价值，但实际上，真正使产品产生价值的是员工，不是我。我是总裁，我应当去设立一个职位，使这个职位的管理者直接指导员工，让更多的员工懂得如何去为客户创造价值，而不是由我具体指导某位员工。”

　　在这里，总裁指导某个员工是什么行为？总裁的实质劳动应该是指导某一个员工吗？并不是说完全不能，但如果总裁总是一到办公室，就把时间花在指导具体员工身上，那公司的战略、方向，或者说其他员工怎么办？

　　由此可见，总裁指导某个员工的行为是“鱼钩行为”，而总裁通过战略来指导所有的员工，才是真正的“长矛行为”。当管理者把大量时间消耗到“鱼钩行为”上时，不仅员工由此会失去自主与独立工作的能力，并且总裁需要真正关注的“长矛行为”也被忽视了。

　　管理者真正的实质劳动，应当是为团队提供战略方向与执行规则，营造团队激励文化，提供作业流程与标准化的知识管理系统，这些才是真正的实质劳动，也就是真正的“长矛行为”。而为某个员工提供指导，教他们如何工作，则是“鱼钩行为”。

　　同样，对员工也是如此，员工做了很多辛苦的工作，只有苦劳，却没有功劳，这些都可以称之为“鱼钩行为”。在丰田，对这一类行为，也进行了相应的分类：

　　A类行为：立即可以排除并不会产生任何障碍的行为。

　　B类行为：工作上不需要，但需要对工作进行分析之后排除的行为。

　　C类行为：在当前条件下存在的不可避免的行为，这些行为没有价值，但却是必须的，需要通过改善生产条件才能排除。

　　对这三类行为，丰田都有针对性的办法，指导员工如何去消除或者尽量避免。

　　丰田的这种分类对管理是很有价值的，我建议管理者不妨花点时间统计一下，在我们的企业中，真正的实质劳动到底有多少？具体一些，员工一天的工作中实质劳动所占的比例？管理者呢？而员工工作中的浪费情况，有多少是由管理者的失误造成的？

　　在丰田专家给我们画的示意图中，员工的实质劳动在整个工作时间中，可能也就占到10%左右，这就意味着，员工的劳动有90%都可能被浪费掉了！

　　其实，哪怕就是10%的时间被浪费掉，对企业和员工来说都是一种损失。

　　谁应当对这种状况负责？我觉得最应当负责的应该是管理者，要知道一旦这样的结论成立，就意味着公司在给90%的鱼钩行为，也就是对客户毫无实际价值的行为付费。

　　由此，我想，丰田对管理者的告诫对我们的意义就更加重大了：员工一生中最重要的时间都在公司中度过，管理者必须为员工创造一个有实质劳动的工作环境！

　　那管理者如何才能为员工创造一个实质劳动的工作环境？通过这样一个提问我们就可以理解丰田管理模式中的若干具体做法，比如现地现物、视觉管理、标准化、均衡化、JIT、改善等等，所有这些做法的目标都只有一个：创造实质劳动的工作环境，消除浪费！